Laurent Combalbert a débuté comme officier au sein de la police, avant de rejoindre le RAID en 1998. Il y a monté la première équipe de négociateurs. Quelques années plus tard, il est détaché au Ministère de l’Intérieur pour bâtir une cellule de crise (expatriés kidnappés, victimes d’extorsion, de détention arbitraire…). Puis en 2004, il passe dans le privé pour fonder ADN, une agence de négociateurs. Expert en gestion de crise, Laurent nous explique ce que celle-ci a de particulier et partage ses conseils pour prendre des décisions dans les meilleures conditions possibles.
Personne ne pouvait imaginer une vague de cette taille
« Mon épouse évolue dans le milieu médical. Assez vite, elle m’a dit qu’il ne s’agissait pas d’une “grippette”. Que la conjugaison d’un taux de mortalité plus important qu’imaginé initialement et d’une forte capacité de contagion, était préoccupante. Grâce à elle, j’ai donc vu arriver la vague. En revanche je n’avais pas imaginé sa taille. En février-mars, personne ne le pouvait. A l’agence, nous avons eu très peu d’annulations de missions, mais beaucoup de reports, ce qui n’arrive jamais depuis la création de l’entreprise. Nous avons cette chance : le carnet de commandes se remplit tout seul. »
« Nous avons prévu 0 chiffre d’affaires en avril et mai »
Alors, le jour où ils ont totalisé cinq reports, Laurent et son associé Marwan Mery ont bâti un plan en trois scénarios. « Dans le meilleur des cas, 30% des missions seraient reportées. On a regardé comment s’organiser en fonction : quel personnel support (nous comptons six salariés et un réseau d’intervenants), quels experts, quels déplacements, quels risques ? Dans le scénario médian, on perdait 40 à 50% du chiffre. Enfin, nous avons déroulé le scénario du crash, avec un report de toutes nos prestations. Il faut toujours se préparer au pire et décider des cliquets à partir desquels on déclenche le plan de continuité. Finalement, nous sommes partis dès le mois de mars sur l’idée de faire zéro chiffre d’affaires en avril et mai. Et nous avons déroulé tranquillement le plan de sauvegarde de ce qui est stratégique. »
« Inutile de se mettre la pression lorsqu’on n’a pas de moyen d’action. »
« Tranquillement », oui… Car l’ancien du RAID le sait pertinemment : inutile de se mettre la pression lorsqu’on n’a pas de moyen d’action. « Quand on prend une situation en main, on regarde ce qui est sous notre contrôle et ce qui ne l’est pas. Et les paramètres hors de contrôle, on les monitore, mais c’est tout. On n’y peut rien, alors autant de ne pas en faire un facteur inhibant. »
Laurent et son associé ont transformé toutes les missions qui pouvaient l’être en formations à distance. Surtout, ils ont basculé leur activité sur de l’assistance d’urgence et de la gestion de crise. En effet, ils ont reçu plusieurs coups de fil de chefs d’entreprise dont le gestionnaire de crise jetait l’éponge : « Cette fois-ci, ça me dépasse, je rentre chez moi. ». Alors, il prennent le relais.
« Les dirigeants ne sont pas préparés à ce type de crise personnelle et professionnelle. »
Les missions d’assistance concernent avant tout la gestion des émotions des dirigeants, qui ont « peur pour eux et pour leurs enfants. C’est l’un des marqueurs de la crise actuelle : il s’agit d’une crise sanitaire, qui touche notre intégrité physique. On ne s’inquiète pas “seulement” pour nos entreprises, mais bien pour la survie de notre famille. Les dirigeants n’y sont pas préparés. Ils sont préparés pour des incidents de cybersécurité, ou pour des crises agroalimentaires, mais pas pour ça : le confinement, le droit de retrait des collaborateurs, l’inquiétude pour leurs proches. »
Minimiser est un mécanisme de défense psychologique
Laurent souligne le phénomène de « déni collectif » : « Tout le monde voulait que ça passe et les mécanismes de défense psychologique se sont mis en marche. Les crises produisent toujours cet effet-là. D’abord, on ne perçoit pas les signaux précurseurs. Ensuite, on les perçoit mais on en minimise les conséquences potentielles. Et enfin, on essaie de rejeter la gestion de ces conséquences sur d’autres : on repousse la crise à bout de bras. L’Etat a été dans le déni lui aussi, ce qui rajoute de l’incertitude et pour certains, c’est un facteur de stress colossal. »
Le Quotient d’Insécurité calcule notre capacité à gérer l’incertitude
Les deux fondateurs d’ADN ont construit il y a quatre ans un test de QI, pour Quotient d’Insécurité. Au départ, ce test leur servait à recruter leurs propres collaborateurs. Aujourd’hui, c’est un outil précieux pour l’ensemble des chefs d’entreprise. Le QI est la capacité d’une personne à gérer l’incertitude de manière efficace et dans la durée, c’est le reflet de son aptitude à prendre des décisions sans maîtriser tous les facteurs. Autrement dit, à accepter une certaine prise de risques dans son management. Et à dépasser les biais de perception (« Plus un QI est faible, plus on interprète la réalité, plus on a tendance à voir les choses comme on aimerait qu’elles soient. »). Un QI élevé, c’est la capacité à affronter les dilemmes : à choisir entre deux solutions imparfaites. La « bonne décision » n’existe pas, il y aura des mécontents dans tous les cas, mais il faut trancher.
Bonne nouvelle : le QI peut s’améliorer. Si votre QI est faible, tout espoir n’est pas perdu. Et le sachant, vous pourrez plus facilement déléguer la prise de décisions. « Certains dirigeants très charismatiques, très sûrs d’eux, craquent complètement lorsque le risque de blessure égotique l’emporte. Il est temps alors de passer le relais. »
Pour mesurer son QI, il faut passer des tests en ligne, mais aussi des exercices pratiques. En revanche, un autre test est réalisable à 100% sur le site d’ADN : le test de négociateur (adninsider.com), qui mesure à la fois l’empathie et la sympathie. L’empathie étant la capacité à percevoir et accepter les émotions des autres comme légitimes. La sympathie, elle, relève du partage émotionnel, c’est le fait de souffrir avec l’autre. Un savant mélange des deux est requis pour être un bon négociateur. « Et on attend d’un leader de voir l’émotion de l’autre sans la partager ».
Chacun devra donner du sien pour sortir de cette crise
La crise Covid-19 a ceci d’inédit : un « objectif commun partagé ». « En ce moment, souligne Laurent il est plus facile de négocier avec ses fournisseurs et ses clients, parce que les parties prenantes comprennent que chacun devra donner du sien pour sortir de cette crise. D’habitude, chacun campe sur ses intérêts personnels, sans enjeu collectif. »
Les 3 conseils de Laurent / Spécial gestion de crise
Les 3 conseils de Laurent / Spécial gestion de crise
Chaque crise, quelle que soit sa nature, amène son lot de fausses informations. Entre 60 et 80% des premiers éléments qui tombent sont erronés : obsolètes, interprétés, voire fictifs… Le travail de recherche de la vérité est indispensable.
Distinguez la stratégie et la tactique. Beaucoup de mes clients s’obstinent à conserver ces deux casquettes : la prise de décisions et la conduite opérationnelle. C’est une erreur. Notre capacité de traitement de l’information, notre charge cognitive, ne nous le permet plus en temps de crise. Nous pouvons gérer 4 à 6 paramètres par temps calme, 1 à 3 en situation de stress, et quand il y a un enjeu personnel on tombe entre 0 et 2 paramètres pour les meilleurs. Donc ne prenez pas de décision stratégique tout en choisissant les horaires d’ouverture de la boutique, par exemple. Déléguez.
Le critère inconnu, c’est la date de sortie de crise. Quand la circulation routière est coupée pour travaux, on voit parfois des feux qui annoncent le nombre de secondes restantes avant de pouvoir passer. Cela rend les automobilistes plus patients. Là, on n’a pas ça. Il faut l’accepter. Et se projeter tout de même dans l’après, car demain, tout aura changé. Rien ne sera plus jamais comme avant, y compris la façon de prendre des décisions, de faire confiance à nos politiques, à nos partenaires.
Portrait réalisé en Mars 2020 et rédigé avec ♡ par Florence Boulenger.
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