Dans son parcours pluriel, Charles Van Den Broek cite spontanément un volontariat dans la marine nationale comme un élément moteur. “J’adore la mer, je n’avais pas d’intérêt particulier pour l’armée, mais la marine, c’est assez différent parce qu’on est dans un environnement qui est très incertain”. Un contexte qui demande beaucoup de professionnalisme pour faire face aux intempéries imprévisibles. “J’ai pu rejoindre un bateau basé à la réunion, on a fait deux missions”. La première fait voyager l’ingénieur sur toute la côte est de l’Afrique. La seconde l’emmène dans les terres australes et antarctiques françaises, “des îles perdues au milieu de l’océan indien, où il y a une nature hyper brute, dans des mers impressionnantes, et j’avais envie de vivre ça”. L’expérience lui offre le goût du risque et d’entreprendre.

Si l’entrepreneur a commencé sa carrière sur du conseil stratégique, il parle surtout de sa mission chez AgroGénération, une entreprise agricole classée parmi les plus grandes entreprises agricoles d’Ukraine.

“On louait des terres en Ukraine, 50 000 hectares”, plus simplement “on était des agriculteurs à grande échelle”. Mais l’essentiel du travail, se trouvait dans le fait de ne pas être sur un terrain occidental : “ici, à priori, on part sur une base de confiance, là-bas tu pars sur une base de suspicion permanente”. Le diplômé de management en industrie agroalimentaire doit faire face à des problèmes de terrain. Les contrôles sont compliqués, voire impossibles pendant les récoltes, “avec des camions qui se déplacent entre les champs et les fermes, tu peux avoir quelqu’un qui arrive avec un camion indépendant et qui récupère vingt tonnes de colza, qui disparaissent”. Au moment du labour, il faut vérifier que le travail n’a pas été bâclé dans le but de récupérer le fioul restant. Dans le cas des pesticides, “parfois les pulvérisateurs étaient remplis d’eau, pour récupérer le produit et le revendre sur le marché noir”. Si les aspects opérationnels semblent compliqués, Charles Van Den Broek souligne l’enrichissement de s’investir dans une culture différente, avec “des gens qui ont une histoire différente de la tienne”. C’est d’ailleurs ce cap là qu’il a gardé : lorsque l’entreprise est vendue, il rejoint le groupe Roullier. Une entreprise familiale indépendante créée en 1959, “qui vend des amendements pour les sols et des engrais spécifiques”, explique-t-il. “J’ai commencé comme le bras droit du directeur général Europe et ensuite, j’ai pris la direction d’une filiale en Scandinavie et Pays Baltes”. 

Mais au moment charnière d’un déménagement à Copenhague, un proche qui compte investir dans une entreprise – Blend – lui propose d’embarquer dans l’aventure entrepreneuriale.

“Je suis assez opportuniste, dans le bon sens du terme, quand des opportunités se présentent ça ne me fait pas peur de changer de direction, si je sais pourquoi je le fais”. Mais pour saisir une opportunité, il faut prendre la décision de le faire : “là, il fallait prendre une décision sur le plan personnel, et à titre familial aussi parce que ça impliquait de revenir à Paris alors qu’on déménageait à Copenhague”. Charles Van Den Broek parle de la famille comme d’une “composante importante du processus de décision”. Notamment, parce qu’il s’agit ici de passer d’une situation de salarié “avec une certaine sécurité, en tout cas quelque chose d’assez balisé”, à quelque chose qui ne l’est pas du tout.  Le second facteur de sa prise de décision en dehors de la famille remonte à son expérience dans les pays étrangers : “le key learning  c’est la confiance, quand tu ne peux pas faire confiance à tes équipes, tes fournisseurs ou tes clients, tu te rends compte que tu déploies une énergie colossale sur des choses qui restent totalement incertaines”. 

Ici, les collaborateurs sont des proches, ou des personnes de confiance pour l’ingénieur. “Bref, on a fini par prendre décision de le faire”. De le faire mais en surveillant ses arrières : “il y avait un enjeu sur le fait que Blend n’était pas en mesure de me rémunérer, en tout cas au départ. L’idée, c’était que j’arrive à négocier une rupture conventionnelle avec mon ancien employeur pour pouvoir ensuite créer ma structure de conseil et agir en tant que directeur général, mais en mission chez Blend”.

“Quand j’arrive chez Blend, c’est comme si j’étais dropé en hélicoptère dans un bateau en pleine tempête”. C’est la haute mer et elle est déchaînée. Ouvert en 2011, Blend est un restaurant qui célèbre un culte aux hamburgers, dans Paris. L’entreprise s’est développée très rapidement, mais de manière anarchique, “sans structuration et assez peu de contrôle sur les opérations”.

Quatre établissements ont été ouverts. Un premier, rue d’Argout et un second surnommé Beaumarchais sur le boulevard des filles du calvaire. Pour les deux, les ouvertures sont un succès. “Et ensuite, ils ont fait deux ouvertures qui ont été un peu plus hasardeuses sur les emplacements”, explique le nouveau directeur général. “Dans la restauration, il y a un dicton qui dit qu’à vingt mètres du paradis, tu n’es pas au paradis”. Les deux nouveaux emplacements ne rapportent pas assez. Coup de malchance, le restaurant moteur Beaumarchais se retrouve fermé : “je n’étais pas encore là moi, mais le restaurant a été fermé parce que l’immeuble s’effondrait”. Les fondateurs se retrouvent dans une situation difficile, “ils avaient des coûts centraux assez importants, il avait fait le choix d’avoir un labo pour produire leur bun, pour produire un certain nombre de choses qui coûtait cher, donc la seule voie possible, c’était d’ouvrir de nouveaux restaurants, pour pouvoir absorber ces coûts centraux sur une masse de business qui était plus importante”.

“Je suis arrivé début 2017 comme directeur général, avec comme pour mandat de structurer et pas de restructurer”, parce qu’il n’y avait pas de structuration initiale. Pour l’actuel directeur général, l’évolution de Blend sans structure organisée n’est pas étonnante, la machine était déjà lancée. “Quand tu te retrouves dans un train en marche, tu ne peux pas l’arrêter”. Il pense qu’il y a “pas mal de petites entreprises qui se développent comme ça, à l’enthousiasme, à la passion”. 

Mais lorsqu’il arrive, “c’est un peu la panique”. Le restaurant phare peut enfin rouvrir, les travaux des nouveaux restaurants doivent être enclenchés. Mais, “il n’y a pas de cash, pas d’outil de gestion et la comptabilité est très compliquée”. On est sur le bateau, il y a la tempête, on ne sait pas dans quel état est le bateau, ni où sont les dégâts”. Charles Van Den Broek s’accroche à son mat dans un milieu qu’il ne connaît pas : “il y avait des gens qui connaissent les problématiques opérationnelles que je ne connais pas, très rapidement, il faut réussir à s’acculturer, à comprendre de quoi il s’agit”.

“Là, c’est mon expérience en conseil stratégique qui m’a aidé à passer cette vague, en ayant une approche la plus rationnelle possible, c’est-à-dire en essayant de modéliser les choses, de créer des outils qui permettent de générer de la data pour faire du suivi”. Le directeur général a la sensation de tenir une passoire qu’il doit boucher avec ses dix doigts. “Je pense que j’ai fait une erreur, c’est de privilégier le management opérationnel à l’aspect comptable, notamment parce que c’est mon tropisme naturel”. Mais il ajoute qu’aujourd’hui “on a remis un peu d’ordre dans la maison » avec une certaine humilité, d’autant qu’il évoque l’avenir avec la sérénité de ceux qui avancent sur des bases solides. 

« Nous sommes fiers d’être désormais une boîte outillée, capable de croître dans un environnement où il faut composer bon gré malgré auprès des géants du numérique – même dans la restauration. »

Charles nous prouve que le visage de l’économie numérique est sur tous les territoires économiques.

L’idée de l’entrepreneuriat était née tôt chez l’ingénieur. Mais il estime qu’il n’a pas l’âme d’un vrai créateur, “le développement, la structuration de projet, c’est plus mon prisme”.